16 de septiembre de 2021

La trampa del crecimiento en apps

por Marcos Vega

Una posición común en la que podría encontrarse una app en etapa inicial es haber alcanzado un nivel considerable pero relativamente pequeño de DAU (usuarios activos diarios) únicamente a través del descubrimiento orgánico. La tracción inicial del producto es prometedora. Y el liderazgo de la empresa debe decidir si debe centrar sus esfuerzos en la optimización del producto (por ejemplo, la retención). O en el crecimiento de la base de usuarios del producto a través del marketing de pago. Esta decisión es más desafiante de lo que parece. Los recursos suelen estar limitados en las empresas en etapa inicial, y seleccionar la iniciativa incorrecta puede costarle a la empresa meses críticos de progreso.

Ante este dilema, muchas empresas optan por centrarse en la optimización del producto (lo que a veces se denomina crecimiento del producto o, growth hacking). Superficialmente, la lógica detrás de esta decisión es sólida: exponer a los usuarios a un producto sin terminar se traduce en un «cubo con fugas». Y se desperdicia dinero en pagar por marketing cuando la participación del producto no se ha ajustado de manera óptima. Suponiendo mejoras de productos confiables que produzcan mejoras en la retención a lo largo del tiempo, un usuario determinado vale más cuando se adquiere en el futuro que si se adquiere ahora.

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Fuente: Mobile Dev Memo

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Esta situación puede resultar paralizante

Gastar dinero en marketing para promover un producto inmaduro significa que los usuarios están expuestos a una experiencia subóptima y no retendrán ni monetizarán en la medida en que lo harían de otra manera, dada una cierta cantidad adicional de optimización del producto. Al mismo tiempo: solo hay una métrica de crecimiento que importa y, en algún momento, un producto debe crecer. Hay siempre otro experimento que se puede ejecutar en la optimización del producto. Por definición, para que un producto crezca, nuevas personas deben estar expuestas a él.

Y en un nivel relativamente bajo de DAU, especialmente si ese DAU se ha acumulado exclusivamente a través del descubrimiento orgánico, el equipo de producto está viendo una muestra muy limitada de comportamientos de los usuarios. Estas personas son fanáticos de los primeros usuarios: personas para quienes el producto es tan relevante que la búsqueda activa facilita el descubrimiento. La ambición de la mayoría de los productos de consumo es servir a un mercado direccionable total muy grande.

Si el producto se optimiza de manera específica e implacable para el subconjunto pequeño y altamente calificado de esa audiencia que lo descubrió temprano y orgánicamente, el producto puede finalmente dejar de resonar con el mayor porción del mercado total direccionable. Dicho de otra manera: al invertir su tiempo exclusivamente en la optimización del producto a baja escala, el equipo se arriesga a atender a una audiencia de nicho a expensas del mercado total direccionable.

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Las pruebas A/B en realidad pueden matar el crecimiento del producto cuando se aplican resultados de experimentos obsoletos a nuevas audiencias.

Suponiendo que el producto se retiene lo suficientemente bien como para generar un crecimiento de DAU a través de la composición de cohortes, el equipo de producto debe oscilar entre la optimización del producto y el marketing pagado para garantizar que se acomode a audiencias más amplias en las actualizaciones de productos a medida que crece la base de usuarios. Y la mayoría de los equipos deberían preferir el escalado antes de sentirse cómodos. Es fácil retirarse a infinitas optimizaciones de productos porque las pruebas A / B iterativas brindan una guía cómoda e inequívoca sobre qué hacer a continuación . Pero como se detalla en este artículo, las pruebas A / B en realidad pueden matar el crecimiento del producto cuando se aplican resultados de experimentos obsoletos a nuevas audiencias.

A esta oscilación entre el marketing pagado y la optimización del producto Eric Seufert le llama el «sándwich de crecimiento». Aumentar la audiencia a través del alcance ampliado del marketing, optimizar el producto para esa nueva composición de perfiles de usuario y luego repetir el proceso. Obviamente, esto tiene más relevancia para los productos en etapa inicial que aún no han alcanzado una escala comercial apreciable y, ciertamente, el marketing pagado se puede perseguir prematuramente, razón por la cual la retención es una medida tan importante de preparación para escalar .

Y ciertamente es posible enfrentar la trampa del crecimiento en la dirección opuesta. Una empresa con un producto que experimenta un enorme crecimiento viral no reconoce que la baja retención erosionará las cohortes de su producto en poco tiempo. Y que habrá sobreexpuesto el producto a usuarios viables en su estado inmaduro. Los usuarios que estuvieron expuestos al producto sin desarrollar, antes de que se optimizara para su retención en una avalancha de expansión viral, serán difíciles de reclutar nuevamente una vez que se haya batido. 

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En Monthly churn, Eric Benjamin Seufert señala como una métrica terrible:

Esa es una pista muy vaga a seguir. Los modelos de crecimiento deben ser prospectivos sobre la base de la retención proyectada. No en los cambios de DAU de nivel superior que no consideran la composición de la base de usuarios a lo largo del tiempo. Si el equipo de producto no está al tanto de cómo son los perfiles de retención de usuarios, desglosados ​​por geografía, fuente de adquisición, plataforma y en el tiempo, entonces no puede entender por qué ocurren desaceleraciones y aceleraciones del crecimiento. Y si no se comprende el crecimiento, no se puede gestionar.

Evitar la trampa del crecimiento requiere comprender cuándo la retención del producto permite escalar el producto. Ampliar tu audiencia con el propósito de restablecer las suposiciones y probar la retención nuevamente.

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